Nessi'nin gündeminde nesiller arası geçiş konusu var. Eternoo'nun CEO'su ve 'Di Padre in Figlio-il gusto di fare impresa' ödülünün sahibi olan ve Eternoo'yu babası Franco'dan devralan Federico Nessi, büyükbabası Giorgio'nun da bıraktığı bir isim. “Açıkça görülebilir – Adnkronos/Labitalia'ya anlatıyor – ancak babamızın bize her şeyden daha fazla aktardığı girişimcilik değeri fedakarlık ruhudur. Bu tür bir değer öğretilemez çünkü esas olarak örnek ve ozmoz yoluyla edinilir. Bu yalnızca baba-oğul ilişkisinde değil, her şirket düzeyinde geçerli bir ilkedir. İşe adanmışlıktan çok iyi bahseden, iş arkadaşlarından en iyisini talep eden, ancak gerçekte çok az ve bağlılık olmadan çalışan bir lidere kim tutkuyla kendini adar?”.
“Nesiller arası geçiş bağlamında – iddia ediyor – bunun, diğerlerinden daha fazla aktarılması gereken değer olduğuna inanıyorum, çünkü ikinci veya üçüncü nesiller için risk, kendilerinden önce gelenlerin yarattığı defnelere dayanmak. Öte yandan kız kardeşim Caterina ve ben işimizi seviyoruz ve bu nedenle yaptığımız işte her zaman elimizden gelenin en iyisini yapıyoruz. Miras aldığımız bir diğer girişimcilik değeri de rekabet duygusudur, öğretilmesi zor olan ancak sadece aktarılması zor olan bir diğer yönüdür”.
“Eğer işinizi bir oyunmuş gibi yaşayabilirseniz,” diye açıklıyor, “sorunlar yüzünden daha az yük hissedersiniz, çünkü onlarla meydan okumalar olarak karşılaşırsınız; puanlar ise sizi bir üst seviyeye taşıyan ekonomik sonuçlardır, tek fark sınır olmamasıdır.”
“'Kuşaklararası birlikte yaşama'dan bahsettiğimde – diyor – bir kuşak ile bir önceki kuşak arasındaki ilişkiden bahsediyorum, birlikte yaşamanın ardından belirli bir anı temsil eden geçiş kavramının aksine. Daha önce kaliteli bir kuşaklararası birlikte yaşama olmamışsa, başarılı bir kuşak geçişinin gerçekleşmesi son derece karmaşıktır. En büyük zorluk, aile sorunlarını iş ortamından ayrı tutmayı başarmaktır, özellikle benim ve babamınki gibi güçlü karakterlere sahip olduğunuzda açıkça çok zor olsa bile”.
“İkimizin de olgunluğu – Federico Nessi'nin vurguladığı gibi – fizyolojik çatışmaların ötesinde, sonunda şirketin iyiliğinin her şeyden üstün geldiğini ve bu bakış açısından tamamen uyumlu olduğumuzu anlamakta yatar. Bu anlamda, kız kardeşim Caterina'nın katılımı temeldi, çünkü üç kişilik bir grup olarak karar vermek, iki kişilik bir grup olarak karar vermekten paradoksal olarak daha kolay hale geliyor. Kardeşler arasındaki ilişkinin, baba-oğul ilişkisine eklenen daha fazla potansiyel kritiklik olduğu açıktır, ancak şunu söylemeliyim ki bizim durumumuzda, benimle Caterina arasındaki mükemmel tamamlayıcılık sayesinde, ilişkimiz ilişkisel dinamiklerimizde katma değer haline geldi”.
“Başlamak için bir temele sahip olduğum için şanslıydım – diyor – ve bu bana Japon 'kaizen' ilkesinin öğrettiği gibi sürekli bir analiz ve iyileştirme sürecini etkinleştirme olanağı verdi. Bu nedenle şirket sonuçları üzerinde en büyük etkiye sahip olan yönlere yoğunlaştım ve yönetim sistemimizi ve süreçlerimizi yenilemeye başladım. Buna, deneyimimin ilk yıllarında bir satış elemanı olarak yaptığım çıraklık sayesinde başlayan ticari strateji üzerine çalışma eşlik etti. Bu dönem, işimizin üç temelini anlamak için çok önemliydi: müşterilerimizin nasıl düşündüğü, stratejik ürünlerin neler olduğu ve ideal satış elemanımızın nasıl çalışması gerektiği”.
“Bu yönlere odaklandığımızda – diye açıklıyor – hırs ve büyüme arzusu devreye girdi ve bu da satın almalar için bir itici güce dönüştü ve son üç yılda yapılan 10'dan fazla satın alma sayesinde 'seri satın alan' olarak tanımlanmamıza yol açtı. Sektörümüzde lider olsak da, Avrupa'da pazarlarının liderlerinin milyarlarca dolarlık bir ciroya sahip olduğunu ve onlarla karşılaştırıldığında, hala büyük olmak için kendini yapılandırması gereken küçük, çok eyaletli bir şirket olduğumuzu büyük bir tevazu ile hatırlamalıyız. Tam da bu nedenle, satın alınacak şirketleri aramanın yanı sıra, en iyi insanları seçmeye de çok odaklandım çünkü insan kaynakları şirketimizin kritik başarı faktörüdür”.
“Son yıllarda – diye hatırlıyor – ekip ruhu ve işlerine olan tutkuyla birleşmiş bir grup insan oluşturmak için bizzat yüzlerce röportaj yaptım. Geleceğe iyimserlikle bakabilmemizi sağlayan şey onlar sayesinde.”
“Ben çok tutkulu bir insanım ve bu özellik – Federico Nessi'nin vurguladığı gibi – dürtüsellik kusurunu da beraberinde getiriyor. Bir insan olarak olgunlaşmak, karakterimin sınırlarını yumuşatmama ve daha bilge bir insan olmama olanak sağladı. Nesil geçişinden bahsettiğimizde, genellikle sorumlulukların şirketi yöneten baba veya anne tarafından verildiğini düşünürüz, ancak gerçekte çocuğun bu sorumlulukları üstlenmek istediğini göstermesinin önemli olduğuna inanıyorum. Herhangi bir girişimcinin sahip olması gereken en önemli özellik cesarettir. Cesaretinizin olduğunu göstermek çatışmalara da yol açabilir ve tam da bu çatışmalar sayesinde bazı kusurlarımı anladım, bazen farklı yollar izleyerek bile aynı sonuca ulaşabileceğinizi anladım”.
“İnanıyorum ki – diyor – bu ödülün 'Di Padre in Figlio – il gusto di fare impresa' ödülünün değeri, şirketlerimizin ve ülke sistemimizin geleceği için önemli bir konuya odaklanmış olmasıdır. Yakın zamanda, son yıllarda değeri 300 milyar avronun üzerinde olan İtalyan aile şirketlerinin özel sermaye fonlarına veya çokuluslu şirketlere satıldığını okudum. Bu muhtemelen başarısız bir nesil geçişi nedeniyle oldu ve şüphesiz İtalya'da hüküm süren gerontokrasi, şirketlerimizi de etkileyen atadan kalma sorunlardan biridir”.
“Danışmanlık firması Bain tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırmanın, 'daha genç bir liderliğe bağlı daha büyük katkının, dolayısıyla inovasyona, uluslararasılaşmaya ve yeni trendlere daha yatkın olmasının, 20 ila 40 milyar avro (İtalyan GSYİH'sinin %1-2'si) arasında bir değere dönüşebileceğini' vurguladığını hatırlıyor. Ancak, kırk yaşından önce çalıştıkları şirketlerin sorumluluğunu üstlenebilecek karaktere sahip olmaları gereken gençlerin de bir ortak sorumluluğu var.”
“Nesiller arası geçiş bağlamında – iddia ediyor – bunun, diğerlerinden daha fazla aktarılması gereken değer olduğuna inanıyorum, çünkü ikinci veya üçüncü nesiller için risk, kendilerinden önce gelenlerin yarattığı defnelere dayanmak. Öte yandan kız kardeşim Caterina ve ben işimizi seviyoruz ve bu nedenle yaptığımız işte her zaman elimizden gelenin en iyisini yapıyoruz. Miras aldığımız bir diğer girişimcilik değeri de rekabet duygusudur, öğretilmesi zor olan ancak sadece aktarılması zor olan bir diğer yönüdür”.
“Eğer işinizi bir oyunmuş gibi yaşayabilirseniz,” diye açıklıyor, “sorunlar yüzünden daha az yük hissedersiniz, çünkü onlarla meydan okumalar olarak karşılaşırsınız; puanlar ise sizi bir üst seviyeye taşıyan ekonomik sonuçlardır, tek fark sınır olmamasıdır.”
“'Kuşaklararası birlikte yaşama'dan bahsettiğimde – diyor – bir kuşak ile bir önceki kuşak arasındaki ilişkiden bahsediyorum, birlikte yaşamanın ardından belirli bir anı temsil eden geçiş kavramının aksine. Daha önce kaliteli bir kuşaklararası birlikte yaşama olmamışsa, başarılı bir kuşak geçişinin gerçekleşmesi son derece karmaşıktır. En büyük zorluk, aile sorunlarını iş ortamından ayrı tutmayı başarmaktır, özellikle benim ve babamınki gibi güçlü karakterlere sahip olduğunuzda açıkça çok zor olsa bile”.
“İkimizin de olgunluğu – Federico Nessi'nin vurguladığı gibi – fizyolojik çatışmaların ötesinde, sonunda şirketin iyiliğinin her şeyden üstün geldiğini ve bu bakış açısından tamamen uyumlu olduğumuzu anlamakta yatar. Bu anlamda, kız kardeşim Caterina'nın katılımı temeldi, çünkü üç kişilik bir grup olarak karar vermek, iki kişilik bir grup olarak karar vermekten paradoksal olarak daha kolay hale geliyor. Kardeşler arasındaki ilişkinin, baba-oğul ilişkisine eklenen daha fazla potansiyel kritiklik olduğu açıktır, ancak şunu söylemeliyim ki bizim durumumuzda, benimle Caterina arasındaki mükemmel tamamlayıcılık sayesinde, ilişkimiz ilişkisel dinamiklerimizde katma değer haline geldi”.
“Başlamak için bir temele sahip olduğum için şanslıydım – diyor – ve bu bana Japon 'kaizen' ilkesinin öğrettiği gibi sürekli bir analiz ve iyileştirme sürecini etkinleştirme olanağı verdi. Bu nedenle şirket sonuçları üzerinde en büyük etkiye sahip olan yönlere yoğunlaştım ve yönetim sistemimizi ve süreçlerimizi yenilemeye başladım. Buna, deneyimimin ilk yıllarında bir satış elemanı olarak yaptığım çıraklık sayesinde başlayan ticari strateji üzerine çalışma eşlik etti. Bu dönem, işimizin üç temelini anlamak için çok önemliydi: müşterilerimizin nasıl düşündüğü, stratejik ürünlerin neler olduğu ve ideal satış elemanımızın nasıl çalışması gerektiği”.
“Bu yönlere odaklandığımızda – diye açıklıyor – hırs ve büyüme arzusu devreye girdi ve bu da satın almalar için bir itici güce dönüştü ve son üç yılda yapılan 10'dan fazla satın alma sayesinde 'seri satın alan' olarak tanımlanmamıza yol açtı. Sektörümüzde lider olsak da, Avrupa'da pazarlarının liderlerinin milyarlarca dolarlık bir ciroya sahip olduğunu ve onlarla karşılaştırıldığında, hala büyük olmak için kendini yapılandırması gereken küçük, çok eyaletli bir şirket olduğumuzu büyük bir tevazu ile hatırlamalıyız. Tam da bu nedenle, satın alınacak şirketleri aramanın yanı sıra, en iyi insanları seçmeye de çok odaklandım çünkü insan kaynakları şirketimizin kritik başarı faktörüdür”.
“Son yıllarda – diye hatırlıyor – ekip ruhu ve işlerine olan tutkuyla birleşmiş bir grup insan oluşturmak için bizzat yüzlerce röportaj yaptım. Geleceğe iyimserlikle bakabilmemizi sağlayan şey onlar sayesinde.”
“Ben çok tutkulu bir insanım ve bu özellik – Federico Nessi'nin vurguladığı gibi – dürtüsellik kusurunu da beraberinde getiriyor. Bir insan olarak olgunlaşmak, karakterimin sınırlarını yumuşatmama ve daha bilge bir insan olmama olanak sağladı. Nesil geçişinden bahsettiğimizde, genellikle sorumlulukların şirketi yöneten baba veya anne tarafından verildiğini düşünürüz, ancak gerçekte çocuğun bu sorumlulukları üstlenmek istediğini göstermesinin önemli olduğuna inanıyorum. Herhangi bir girişimcinin sahip olması gereken en önemli özellik cesarettir. Cesaretinizin olduğunu göstermek çatışmalara da yol açabilir ve tam da bu çatışmalar sayesinde bazı kusurlarımı anladım, bazen farklı yollar izleyerek bile aynı sonuca ulaşabileceğinizi anladım”.
“İnanıyorum ki – diyor – bu ödülün 'Di Padre in Figlio – il gusto di fare impresa' ödülünün değeri, şirketlerimizin ve ülke sistemimizin geleceği için önemli bir konuya odaklanmış olmasıdır. Yakın zamanda, son yıllarda değeri 300 milyar avronun üzerinde olan İtalyan aile şirketlerinin özel sermaye fonlarına veya çokuluslu şirketlere satıldığını okudum. Bu muhtemelen başarısız bir nesil geçişi nedeniyle oldu ve şüphesiz İtalya'da hüküm süren gerontokrasi, şirketlerimizi de etkileyen atadan kalma sorunlardan biridir”.
“Danışmanlık firması Bain tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırmanın, 'daha genç bir liderliğe bağlı daha büyük katkının, dolayısıyla inovasyona, uluslararasılaşmaya ve yeni trendlere daha yatkın olmasının, 20 ila 40 milyar avro (İtalyan GSYİH'sinin %1-2'si) arasında bir değere dönüşebileceğini' vurguladığını hatırlıyor. Ancak, kırk yaşından önce çalıştıkları şirketlerin sorumluluğunu üstlenebilecek karaktere sahip olmaları gereken gençlerin de bir ortak sorumluluğu var.”